may@mayconsult.eu +49 (0) 6241 206347
Artikel: Erfolgsfaktor Guanxi
24. August 2010
0

Prof. Dr. Rainer Busch
Christian May
Veröffentlicht in: Machinenmarkt 03/2010, Vogel Verlag
Erfolgsfaktor Guanxi

Welche Auswirkung hat das komplizierte Beziehungsgeflecht Chinas auf den Unternehmenserfolg?
“China ist für uns nicht der Massenmarkt für Konsumprodukte, sondern ein Abnehmer für
Produktionsgüter (Lord Macartney; 1794 nach Abschluss der von ihm
geleiteten Gesandtschaftsreise durch China.)

“Die Textilfabriken in Lancashire werden nicht ausreichen, um eine Provinz Chinas mit
Strümpfen zu versorgen” (Sir Henry Pottinger; 1842 nach Unterzeichnung des Vertrages von
Nanjing)

Diese beiden Zitate stammen aus den Jahren 1794 und 1842 und zeigen, dass der Enthusiasmus für den chinesischen Markt kein Phänomen der heutigen Zeit ist. Doch seit jeher scheitern die hochgesteckten Ziele ausländischer Unternehmen all zu oft aufgrund der Nichtbeachtung relevanter Erfolgsfaktoren.

Seit der außenwirtschaftlichen Öffnung des Landes, welche im Jahre 1978 eingeleitet wurde, liebäugeln immer mehr deutsche Unternehmen mit dem chinesischen Markt.

Zum einen liegt die Überlegung nahe, China als Produktionsstandort zu nutzen, zum anderen ist China mit seinem bisher anhaltenden wirtschaftlichen Aufschwung ein interessanter Absatzmarkt für unterschiedlichste Branchen. Außerdem gilt das Land der Mitte als Brückenkopf zu benachbarten asiatischen Märkten.

Gerade für den deutschen Mittelstand stellt sich derzeit die Frage, ob und wie man sein Chinageschäft starten möchte und diesen aussichtsreichen und risikobehafteten Schritt strategisch gut vorbereitet. Dabei stellen immer schnellere Innovations- und Markteinführungszyklen sowie eine wachsende Komplexität der Zielmärkte, Produkte und Dienstleistungen hohe Anforderungen das Management. Bezogen auf die wechselseitige Beziehung zwischen China und Deutschland mangelt es ferner an spezifischem Management Know-how sowie der notwendigen Sensibilität für kulturelle Besonderheiten des Zielmarktes.

Ohne ein Eingehen auf diese Unterschiede ist Erfolg nur bedingt möglich. Die Form des Markteintritts – Rechtsform, Standort, Partnerwahl etc. – ist natürlich von entscheidender Bedeutung für den späteren Geschäftserfolg.

Entscheiden Unternehmen, sich näher mit dem chinesischen Markt zu beschäftigen, ist „Guanxi“ einer der ersten Begriffe, mit denen sie bei der Suche nach geeigneten Geschäftskontakten konfrontiert werden. Doch nach wie vor ist das Wissen um den Erfolgsfaktor nur sehr gering ausgeprägt. Vielmehr wird der Begriff all zu oft mystifiziert und teils auf das Thema Korruption reduziert. Dabei steht „Guanxi“ für den Aufbau von komplexen interpersonalen Beziehungen zwischen Geschäftspartnern und stellt somit den ersten Schritt einer erfolgreichen Kooperation dar.

Klassische interkulturelle Schulungen und Coachings beleuchten das Thema meist nur mangelhaft und ohne einen Bezug zu den strategiebezogenen Managementaufgaben als auch dem operationalen Tagesgeschäft. So reicht es nicht aus, dass man beispielsweise bei Geschäftsessen die Sitzordnung kennt oder berücksichtigt, dass in China die Visitenkarte mit beiden Händen überreicht wird. Diese bewirken eher die Profanisierung einer komplexen Managementherausforderung und helfen nicht bei dem Aufbau eines komplexen Beziehungsgeflechts.

Ohne das Wissen um „Guanxi“ als ein Baustein der kulturellen Besonderheiten, werden Manager in China auf eine harte Probe gestellt. Dabei lässt sich der Begriff durchaus klar aus dem Stellenwert des einzelnen Menschen in Relation zum Kollektiv ableiten.

Interpersonale Beziehungen (Guanxi) bilden einen wesentlichen Bestandteil der chinesischen Geschäftskultur. Es ist weithin anerkannt, dass Guanxi eine wichtige Determinante für den Erfolg von in China agierenden Unternehmen ist. Man könnte auch sagen, dass es sich bei dem Beziehungsgeflecht um den Lebensnerv der Makro- und Mikro-Ökonomie Chinas handelt.

“Guanxi” besteht aus zwei Zeichen: “Guan” bedeutet ursprünglich “Tür”, in seiner erweiterten Bedeutung „zuschließen“ und sinnbildlich „hinter der Tür bist du einer von uns, vor der Tür wirst du kaum zur Kenntnis genommen.“ Der Begriff stand auch für Gefälligkeiten gegenüber einer anderen Person (innerhalb des abgeschotteten Raumes). „Xi“ steht für den Aufbau und Ausdehnung von individuellen Beziehungen oder auch Verwandtschaft, wird aber auch im Zusammenhang mit Organisationen benutzt („Xi“ = Abteilung).

„Guanxi“ kennzeichnet somit Beziehungen auf Gegenseitigkeit, also solche, die wechselseitige Verpflichtungen beinhalten. Idealerweise sind diese Beziehungen zudem von gegenseitigem Wohlwollen und persönlicher Zuneigung geprägt. Damit geht Guanxi über das hinaus, was im Deutschen ganz allgemein unter Beziehungen verstanden und mit Blick auf China schnell in der Dualität von Beziehungen und Korruption gesehen wird.
Während bei uns Europäern das Individuum hoch angesehen ist, zählt in China maßgeblich die Einbindung in Strukturen und Gruppen. Entsprechend misst ein Chinese Hierarchien einen sehr viel größeren Stellenwert bei, als man es hierzulande gewohnt ist. Gleichzeitig stehen für ihn persönliche Beziehungen im Vordergrund.
Den Beziehungen zwischen engeren Familienmitgliedern (jiaren) kommt höchste Priorität zu. Eine nachgeordnete Bedeutung kommt Bekannten (shouren) zu: Nachbarn, Dorfmitglieder, Freunde, Kollegen, Schüler- und Studierendengemeinschaften. Die dritte Gruppe (shengren) umfasst eher lockere Bekanntschaften und Fremde.

Die Kultivierung von Beziehungen, ihre Nutzung und die Sicherung ihrer Stabilität stellen für jedes Mitglied der chinesischen Gesellschaft eine unabdingbare Voraussetzung für gesellschaftlichen Erfolg, damit auch eine permanente – wenn nicht möglicherweise abnehmende – Herausforderung dar.

Es hat sich in den vergangenen Jahren gezeigt, dass trotz anfänglicher Erfolge, viele jener hoffnungsvollen internationalen Unternehmen nach nur wenigen Jahren ihrer Bemühungen im Chinesischen Markt, bereits vor den Trümmern stehen. Eine Analyse der Gründe deutet immer wieder auf dieselben Muster hin. Es wird meist verkannt, dass wirtschaftlicher Erfolg nicht allein das Ergebnis der im Produktionsprozess eingesetzten Güter und Leistungen bzw. ein optimales Zusammenspiel von Produktionsfaktoren, Know-¬how, Maschinen und Mitarbeitern ist.

Im Gegensatz zu global agierenden Konzernen kann ein Scheitern auf dem chinesischen Markt für manchen Mittelständler auch das Fortbestehen des Unternehmens im Kerngeschäft, also auf den heimischen Märkten, ernsthaft gefährden.

Dass große China-Träume schneller platzen können als erwartet, musste auch die deutsche DIY-Kette Obi schmerzhaft lernen. Voller Euphorie und mit ehrgeizigen Expansionsplänen in China gestartet, musste Obi-Gründer Manfred Maus mit ansehen, wie sich sein Unternehmen schnell wieder vom chinesischen Markt verabschieden musste. Auch die späte Einsicht, chinesisches Know-how einzukaufen, konnte die seit Juni 2000 errichteten 13 Bau- und Handwerkermärkte in China nicht mehr retten. Die Niederlassungen wurden 2005 an die britische Kingfisher-Gruppe – einen der stärksten Konkurrenten – verkauft, nachdem sich rund ein Jahr zuvor der chinesische Asienchef und Einkaufsvorstand Li Fengjiang mit fünf Vizepräsidenten und seinem gesamten Einkaufsteam von Obi abgewandt. Kurz danach zog sich auch Zhang Ruimin, der mächtige Wirtschaftsboss des chinesischen Obi-Partners Haier, des erfolgreichsten und weltweit agierenden chinesischen Unternehmens (Jahresumsatz: 10 Milliarden Euro), aus dem Joint Venture zurück.

Dies ist nur eines von unzähligen Beispielen für das Scheitern ausländischer Unternehmen in China und es zeigt deutlich: Das Verhalten chinesischer Business-Partner ist vor allem eines: unberechenbar – aber nur nach deutschen Maßstäben und aufgrund von fehlendem Management Know-how.

Der mögliche Schlüssel zum Erfolg im Reich der Mitte liegt in der Identifizierung jener kritischen Erfolgsfaktoren, die Führungskräfte im internationalen Management aufzuweisen haben. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von den drei Dimensionen der „critical success qualities (CSQs)“. Die erste Ebene umfasst die professionellen Eigenschaften. Hinzu kommen die persönlichen globalen Eigenschaften sowie länderspezifische Eigenschaften.

Gerade Herausforderungen der dritten Ebene – hierzu gehört der Aufbau von Guanxi – werden oftmals in Bezug auf die wechselseitigen Beziehungen zwischen deutschen und chinesischen Unternehmen unterschätzt. Es gilt, die klaren auf Shareholder abgestimmten Strukturen eines in China tätigen Unternehmens angemessen auf die vielfältigen hierarchiegerichteten Stakeholder-Interessen abzustimmen.

Beachtet ein Unternehmen alleine diese Grundregel ist der erste Grundstein für ein erfolgreiches Engagement in China gelegt und man wird schnell feststellen, dass sich die beiden Kulturen nicht so fremd sind, wie zunächst angenommen. Das Gegenteil ist der Fall. Deutsche Unternehmen sind gern gesehene Partner. Doch eines ist klar: durch die richtige Handhabung von Essstäbchen wird man keinen Erfolg haben. Vielmehr sollte man sich zunächst auf die Analyse des Zielmarktes und den Aufbau von Geschäftskontakten und Netzwerken konzentrieren.

Hinterlasse eine Antwort